Sowohl als auch. Das Gleiche gilt für defizit- oder ressourcenorientierte Ansätze. Auch die
Unterscheidung von Bedürfnis und Vermeidung spielt eine Rolle, insbesondere wenn das, was ich möchte und
das, was mir unangenehm ist, (unbewusst) gekoppelt sind und damit Entscheidungen erschweren.
Gemeinsam mit dem Menschen oder dem Team finde ich heraus, was für dessen individuelle Situation, das
konkrete Anliegen und die einzigartige Persönlichkeit bzw. Teamkultur hilfreich ist.
Dabei dienen dem Coachee und mir die Leitprozesse der Veränderung und ihre Polaritäten als Kompass für
die zu gehenden Schritte.
Mehr zu den Leitprozessen der Veränderung und der meta-theoretischen Fundierung meiner Arbeit finden Sie
hier:
www.metatheorie-der-veraenderung.info
Zentrale Herausforderungen, die aus meiner Erfahrung, an Führungskräfte gestellt werden:
Die Versuchung ist groß, dass sich Führungskräfte zu sehr auf die fachlichen Aufgaben konzentrieren, da sie in diesem Bereich bisher Erfolg hatten und diesen Kompetenzen oft ihren Aufstieg verdanken. Führungsaufgaben rücken dadurch in den Hintergrund. Die entscheidende Frage ist: Wie gelingt es, Mitarbeiterführung und andere Führungsaufgaben in den Vordergrund zu rücken und die situativ passende Verteilung zwischen „Mitarbeiter befähigen und selber machen“ zu finden?
Um die Rolle wirksam auszuüben, gilt es für Führungskräfte zu lernen zwischen persönlichen und beruflichen bzw. Führungsinteressen zu trennen. Sie müssen trotz Angst vor „Sympathieentzug“ unangenehme Neuerungen einführen oder Veränderungen angehen, sie sollen ehemalige Kollegen konstruktiv kritisch beurteilen oder zusätzliche Aufgaben an sie verteilen und dürfen die neue Führungsaufgabe nicht mit der Interessenvertretung für die Mitarbeiter verwechseln.
Führungskräfte bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Unternehmensinteressen, Mitarbeitererwartungen, Kollegenwünschen und Kundenanforderungen. Diese Erwartungen zu erkennen, zu klären und die Widersprüchlichkeiten aushalten zu lernen kostet immer wieder viel Kraft und so manche Führungskraft arbeitet sich auf im Versuch „es allen recht zu machen“.
Um glaubwürdig zu bleiben, braucht es eine wohlwollend-kritische Haltung zu sich selbst und einen Führungsstil, der der eigenen Persönlichkeit entspricht. Gleichzeitig ist es immer wieder erforderlich, den bevorzugten Stil zu verändern und damit persönlichkeitsbezogen „Ausland“ zu betreten, um in der Rolle wirksam zu sein.
Mein Teamcoaching bietet Teams den Rahmen, die Art und Weise der Zusammenarbeit gemeinsam zu reflektieren und sich darüber auszutauschen. Durch die gemeinsame Beschreibung der Teamkultur und individuelle Rückmeldeprozesse können die Teammitglieder ihre Klarheit darüber ausbauen,
Diese Reflexion dient dazu, unbearbeitete Konflikte zu klären, die Stärken des Teams zu benennen und bewahren zu helfen sowie Entwicklungspotenziale zu entdecken und dazu Vereinbarungen für die Zukunft zu treffen.
Für Führungskräfte und Projektleiter biete ich Seminare und Programme an, die sie dabei unterstützen ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln und ihre Rollenklarheit auszubauen, um dadurch noch wirksamer, authentischer und gelassener zu führen. Im Einzelnen für:
Basierend auf modernen systemtheoretischen Ansätzen vermittle ich klare Orientierungen über die komplexe Rolle Führung. Die Teilnehmer verstehen dadurch vertieft, in welchen Spannungsfeldern und Widersprüchlichkeiten sich Führungskräfte heutzutage bewegen. Dadurch werden sie sicherer im Umgang mit den Unsicherheiten, die diese Rolle mit sich bringt und können gerade in unübersichtlichen Situationen bewusst steuern und zielorientiert handeln – im Sinne des Unternehmens und ihrer Mitarbeiter.
In zweierlei Hinsicht steht die Praxis im Vordergrund. Zum einen können die sorgfältig ausgewählten Werkzeuge und Techniken mit Feedback getestet werden, d.h. es ist ausreichend Raum für eigenes Ausprobieren und Experimentieren mit neuen oder ungewohnten Verhaltensoptionen möglich. Zum anderen können die Teilnehmer nach Bedarf Anliegen und Fälle aus ihrer Führungspraxis einbringen, so dass sie oft mit konkreten Lösungen für ihre aktuelle Situation und grundlegenden Erkenntnissen über Führung zurück an den Arbeitsplatz gehen.
Damit die Akzeptanz für Trainingsinhalte und Impulse hoch ist, vermittle ich diese in einer vertrauensvollen Atmosphäre und mit Respekt. Dies gilt auch und gerade, wenn ich Teilnehmern kritisches Feedback zur Verfügung stelle. Gleichzeitig verstehe ich mich aber auch nicht als Teil der Gruppe, sondern wie Führungskräfte eben auch in besonderer Verantwortung für den Ablauf und den Erfolg des Seminars.
“Weniger ist mehr” ist eine meine Leitlinien in Trainings und ich bin immer wieder erfreut wie sehr dies von meinen Teilnehmern geschätzt wird und sie das Gefühl haben, für ihre nächsten Schritte mit ganz viel nach Hause zu gehen.
Einerseits arbeite ich sehr intensiv mit den Personalabteilungen von Unternehmen zusammen, die ihren Kunden – also den Führungskräften, Projektleitern und Teams in der Organisation – Angebote zur persönlichen Weiterbildung machen oder Einzel- bzw. Teamcoachings anbieten, um aktuelle Engpässe zu überwinden oder diese auf neue Herausforderungen vorzubereiten. Des Weiteren beauftragen mich Geschäftsführer, Manager, Führungskräfte, Mitarbeiter sowie Privatpersonen direkt.
In erster Linie sind es die Empfehlungen von Unternehmen und Menschen, die mich in Coachings und Trainings persönlich kennengelernt haben.
Die Verbindung von fundiertem Wissen über Veränderungsprozesse, Persönlichkeitsentwicklung, Teamdynamik mit einem klaren Verständnis für die betriebswirtschaftlichen Zusammenhänge in einem Unternehmen.
Ein Unternehmer kommt regelmäßig einmal im Quartal, um mit mir als Sparringspartner von außen Themen zu klären, die ihn aktuell beschäftigen. Mal geht es z. B. um die Weiterentwicklung seines Umgangs mit Konflikten, die ihn immer wieder Mitarbeitern gegenüber nicht klar genug Fehler ansprechen lassen, mal um seine Tendenz zu viele Projekte gleichzeitig anzufassen mit dem Risiko sich dabei zu verzetteln.
Ein Projektleiter möchte durch das Coaching inspirierter und charismatischer als Führungskraft werden. Ein wichtiges Ergebnis des Beratungsprozesses ist für ihn, dass es eher darum geht, weniger bewusste Wirkungen zu erzielen, sondern sich im Kontakt mit anderen authentischer und offener zu zeigen.
Nach einem überwiegend kritischen Führungsfeedback seines Teams entscheidet sich ein Werkstattleiter, dass er seine kommunikativen Fähigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern ausbauen möchte. Im Coaching zeigt sich schnell, dass viel seiner Außenwirkung und Kommunikation mit seinem eigenen hohen Anspruch an sich und seinem inneren Anstrengungsmuster zu tun hat.
Einen jungen Unternehmer eines Start-ups beschäftigt, dass er gegenüber Mitarbeitern, Partnern oder Investoren manchmal seine geschäftlichen Interessen nicht deutlich genug vertritt. Im Coaching beginnt er seine biografischen Hintergründe dieses Musters zu verstehen und erarbeitet sich konkrete nächste Schritte für jeweils anstehende Verhandlungssituationen (Branche: Gastronomie).
| Team: | 2 Einheiten mit je 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an 2 Standorten |
| Auftraggeber: | Versicherungskonzern |
| Situation: | Beide Teams haben bislang im Konzern ähnliche Aufgaben gehabt und die gleiche Kundengruppe betreut. Jetzt sollen die zusammengelegten Einheiten Synergiepotenziale erschließen, den Kunden im Rahmen eines einheitlichen Auftritts mehr und umfangreicheren Service bieten. |
| Ziel: | Auf der Sachebene ging es um die erforderliche Harmonisierung von Prozessen und Geschäftsvorfällen. Auf der Beziehungsebene wurden durch das Kennenlernen und Beschreiben der unterschiedlichen Teamkulturen die Basis für ein neues Wir-Gefühl und wechselseitiges Verständnis gelegt. Beides hat zur Akzeptanz der teilweise ungeliebten Veränderungen geführt und den Prozess beschleunigt. |
| Team: | 5 Einheiten mit 3-8 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Vertrieb |
| Auftraggeber: | Versicherungskonzern |
| Situation: | Vormals haben sich die Betreuer sich einzeln um ihnen zugeordnete Kunden gekümmert und wurden für ihren individuellen Vertriebserfolg vergütet. Ziel des Changeprojektes war die Bildung von Vertriebsteams, die ihre Kunden gemeinsam betreuen und auch als Team fakturiert werden. |
| Ziel: |
1. Bildung der Teams anhand des größten gemeinsamen Nenners von Kompetenzen, Erfahrungen und
Sympathien, so dass betriebliche und persönliche Interessen Berücksichtigung finden 2. Beschleunigung der Teamentwicklung in den einzelnen Teams auf Sach- und Beziehungsebene 3. Vertrautwerden mit Teamarbeit und zu den Rahmenbedingungen passenden agilen Prinzipien und Methoden |
| Team: | 1 Projektleiterin, 5 Mitarbeiterinnen |
| Auftraggeber: | Technisches Dienstleistungsunternehmen |
| Situation: | Das Team hat den Auftrag, die globalen HR Prozesse zu analysieren und zu vereinheitlichen. Die Leiterin ist englischsprachig, die Mitarbeiterinnen stammen alle aus Deutschland. |
| Ziel: | Das vorhandene hohe Vertrauen und die gute Zusammenarbeit im Team sollte weiter ausgebaut werden. Gleichzeitig sollte es darum gehen, der ständigen Überlastung des Teams entgegenzuwirken. |
| Team: | Business Unit Head mit seinem internationalen Führungskreis, 17 Personen |
| Auftraggeber: | Internationaler Technologiekonzern |
| Situation: | Der Kreis steuert ein Geschäftsfeld mit Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsstandorten auf 3 Kontinenten; die Werks- und Geschäftsfeldleiter kommen zum Teil aus Asien und Nordamerika. |
| Ziel: | Nach einer stark autoritären Führungsära war das Ziel im Rahmen eines unternehmensweiten Kulturwandels Offenheit und Vertrauen durch Feedback und Beschäftigung mit der Binnenkultur des Teams auszubauen. |
| Team: | Abteilungsleiter mit seinen 20 Mitarbeitern |
| Auftraggeber: | Medienkonzern |
| Situation: | Das Team produziert Content für das Fernsehprogramm und war im Jahr zuvor stark gewachsen. Gleichzeitig litt die Stimmung darunter, dass das Team seine Arbeit als weniger wertvoll im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen empfand. |
| Ziel: | Erstens sollte das gegenseitige Verständnis, Vertrauen und Wir-Gefühl ausgebaut werden. Und zweitens sollte ein gemeinsames und positives Bild von der Arbeit des Teams und seines Beitrags zum Unternehmenserfolg entstehen. |
Ja, mit großer Begeisterung und Freude. Im Lehrteam von Hephaistos in München leite ich die Lehrgänge „Coaching I“ und „Coaching II“ sowie „Team – was ist das“. In diesen intensiven Ausbildungen bilden wir auf Basis einer integrativen und umfassenden Metatheorie der Veränderung zur Coach-Persönlichkeit aus.
Mehr Informationen dazu sind zu finden auf www.hephaistos.org.
Auch wenn das heute oft unbeschwert wirkt, war der Weg bis hierhin nicht immer ein Spaziergang. Neben
dem BWL Studium habe ich psychologische Ausbildungen in den Bereichen
Gruppendynamik, Transaktionsanalyse, Gestaltberatung sowie im Systemischen Coaching absolviert - und in
den vergangenen 17 Jahren als Trainer und Coach viele praktische Erfahrungen gesammelt.
Ebenfalls prägend war neben der Begleitung von Führungskräften und Projektleitern in kritischen
Situationen und der intensiven, theoretischen Auseinandersetzung mit dem Phänomen „Führung“ vor allem
meine eigene, 3-jährige Erfahrung als Führungskraft.
Ich arbeite klar und strukturiert. Ich achte besonders darauf, respektvoll mit Menschen, meiner Umwelt und mit mir selbst umzugehen. Und dabei meinen Humor zu behalten. Kurz, ich würde mich als liebevoll-hartnäckig bezeichnen.
Diplom-Kaufmann. Studium der Betriebswirtschaftslehre
Coaching I und II sowie Masterclass Coaching bei Hephaistos Coaching-Zentrum München (DBVC und IOBC zertifizierte Weiterbildungen), Gruppendynamik und Prozessberatung, Systemische Transaktionsanalyse, Kreative Transformation, Bewusstseinszentrierte Körperpsychotherapie, Intuitives Bogenschießen und Coaching nach dem SCOLA-System, LIFO®-Trainer und Berater, fortlaufende Supervision